如何与层出不穷的“黑天鹅”与“灰犀牛”共处，已成为当代领导者的必修课。在这个变幻莫测的时代里，谁能更快适应、扛住压力、逆流而上，谁就更可能赢得未来。后疫情时代，保罗·史托兹（Dr.Paul Stoltz）博士在1987年提出的逆商(Adversity Quotient)概念及方法论尤为前瞻。近40年来，他不断打磨逆商理论框架和工具，帮助全球500强企业和无数领导者化危为机。
如今已近七旬的史托兹博士，依旧保持着令人惊叹的活力。他热衷于铁人三项和Waveski极限冲浪。这不仅是对体能的挑战，更是他以身作则践行高逆商理念的真实写照。他的存在本身，就是AQ最有力的注解。
当逆境从一时困境演变为新常态，管理者如何成为勇敢的攀登者，而非扎营者或放弃者？在本期「管理大家谈」与《哈佛商业评论》中文版的深度对谈中，史托兹为身处混沌中的领导者勾勒出一张“逆境生存与成长”的行动地图。
问：在后疫情时代的持续动荡中，越来越多企业将“逆商”列为领导力核心指标。您如何看待AQ在当前商业环境中的关键角色？？
➤ 答：这是我们在全球范围内亲历的重大转变。自疫情以来，企业与管理者对AQ的关注几乎呈现“爆发式增长”——短短几年，相关培训和评估需求增长近五倍。这不仅表明人们开始正视逆境对组织与个人的影响，也意味着AQ已从“加分项”变为“必修项”。
AQ是世界上首个用于商业化测量和提升“人类韧性”的系统工具，以其中的金字塔模型“逆境行动模式”为例：管理者在应对逆境时，不同层级的反应会带来不同效果。最底层选择逃避现实或推卸责任；往上一层是生存型，只能勉强硬撑、被动忍受；接下来是应对型，他们停止抱怨，投入精力维持“头部在水面之上”，但缺乏成长性；第四层是管理型，开始主动寻求支持，运用资源与工具来管理逆境；而最顶层是驾驭型，即那些具备高AQ的领导者，能够将逆境转化为组织进化的燃料，带领团队达到本无法企及的高度。
虽然AQ的概念提出已逾三十年，但它的内核始终在进化。我更倾向于将其理解为“反应力”而非单纯的“韧性”——即在关键时刻迅速作出最优反应的能力。在面对一切问题时，若领导者能够以最顶层的反应力，驾驭挑战，将逆境转化为组织进化的燃料， 组织才能具备真正的适应性、敏捷性和成长性。
问：在实际管理中，企业应如何识别和培养具有高逆商的人才，尤其是在人员流动和节奏快的行业？
➤ 答：首先，越来越多的企业在招聘环节就引入AQ评估。我们曾向全球领导者提出一个假设：如果只能在两类候选人中择一，一位是技能完美却逆商偏低的人，另一位是AQ超群但略有短板的人，你会选谁？结果显示，98%的受访者选择了后者。
更令人震惊的是，我们还问他们：“为了获得一位真正具备高AQ的核心人才，你最多愿意用几位普通员工来交换？”答案的平均值是——7.2。而在高管群体中，这一数字高达8.4。这说明，高AQ人才的价值，早已远超传统能力画像所能覆盖的范围。
至于如何培养？我们使用一个非常有效的实践策略，叫做“逆境脚手架”（Adversity Scaffolding）。就像训练新人不能一来就举起沉重的杠铃，我们会设定分阶段的挑战任务，让员工逐步积累“心理肌肉”，从而在试错中不断增强逆商。这种方法的本质，是以恰当的挑战激发成长，让人跌倒、总结、再出发。
问：您观察到东西方的组织和文化在建设韧性方面有哪些主要差异，有哪些可互相借鉴和学习之处？
➤ 答：无论东西方，几乎所有文明都认同：逆境是使人成长的必经之路。但不同文化对“逆境”的定义和应对方式差异显著，也深刻影响了AQ在组织中的应用。比如，新加坡领导者倾向于以系统性、数据化的方式实践AQ；而在马来西亚、印尼等文化中，AQ更多与家庭、健康、集体幸福等整体福祉相关联，即便在商业环境中也强调“人”的整体状态。在一次拉丁美洲的培训中，我分享香港有人因经济骤变轻生的案例，结果引发哄笑。一位现场资深领导者解释：“在我们文化中，真正的逆境不是失去金钱。钱财来来去去，真正重要的是家庭是否安好。”这个对比让我意识到：文化如何定义逆境，将直接影响人们如何面对它，也影响AQ的激发方式。
除了国家之间，组织之间也存在显著差异。例如，我们发现企业家群体普遍拥有较高的AQ，可能因为他们面对失败和不确定的频率远高于一般职业。而在教育机构中，AQ水平整体略低，这也反映出其面对外部挑战的方式更倾向于“防守”。
问：Z世代面临更加内卷的职场和严峻就业形势,意义感与自主性往往比单纯的“坚持”更重要。AQ的叙事方式如何能更好地与他们共鸣？
➤答：Z世代经常被误解为缺乏韧性、容易放弃。但我始终相信，他们不是不愿努力，而是还没找到足够强大的“Why”，即内在动机与目标感。
在我们的培训中，我常会请年轻人自评两个指标：“你的Why有多强？Try（努力程度）又有多少？”很多人会说：“我曾经是8分，现在只剩3分了。”如果Try远远大于Why，人就会快速进入倦怠状态，最终放弃。反之，当Why和Try都在高位，他们会为目标不惜一切、全力以赴。
AQ的价值就在于，它是“由内而外”的激发系统，帮助每个人厘清自我驱动力，并将其与组织目标联结。当你的Why够强，不论是为了家庭、健康还是成长，最终都会反哺团队与企业。
在这个变化剧烈的时代，Z世代需要的不是“喊口号”，而是一套能帮助他们判断方向、科学分配能量的工具。真正的“坚持”，不是死磕到底，而是像登山者一样，学会在关键节点“评估—调整—重启”，这正是高逆商的行动逻辑。
问：当今高压的商业环境让许多领导者处于持续变革的焦虑中。BANI时代领导者应如何让自己和团队保持健康心态？
➤ 答：当我们用“BANI”（脆弱、不确定、非线性、不可理解）来描述世界时，其实也在强调我们所处环境的复杂性。但我常说，与其焦虑，不如“关切”。焦虑让人停滞，关切才能激发行动。面对剧变、压力、情绪耗竭，AQ提供的是一种心理免疫系统。特别是CORE模型（掌控感、担当力、影响度、持续性），能够引导人专注于可控因素、主动承担责任、放大正向影响，从而更快恢复状态。当你真正拥有高AQ时，焦虑就不再是问题的核心，因为你已经学会如何行动应对。
我喜欢以Waveski冲浪做比喻：面对汹涌浪潮，新手第一反应是停下试图求稳，结果更容易翻覆；但真正保持稳定的方式，是持续划桨，迎浪而上。这正是AQ所倡导的应对姿态：行动带来掌控感，前进本身就是稳定。
此外，AQ的另一个深层价值，是帮助人们建立“基于经验的自信”，而非空洞的自负。真正的韧性不是喊口号，而是在一次次小挑战中积累、沉淀出来的踏实信念。这种自信带来谦逊和使命感，也让组织更具生命力。
当然，AQ不是万能解药，但它确实是一种应对复杂世界的底层能力体系。越是在动荡中，这种能力就越珍贵。正因如此，我始终致力于推动AQ的全球化实践。因为我相信，只有当它真正渗透到我们的血液里，我们才有能力跨越时代的不确定性。
原文发布于2025-07-02《哈佛商业评论 财经出品》公众号